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Cómo hacer para retener el conocimiento de la gente que se va

Descubre cómo Ecopetrol, Incauca, Pan American Energy, IBM y YPF implementan estrategias innovadoras para retener el conocimiento crítico de empleados próximos a jubilarse, garantizando continuidad operativa y éxito organizacional

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En determinado período de la historia, nuestro cliente Ecopetrol, se vió impactado por un decreto del gobierno colombiano que data del 2005 por el que se eliminaron los regímenes especiales de pensiones. Esto ocasionó que alrededor del 30% de los trabajadores pudieran jubilarse.

“Cuando uno revisa los perfiles de esa gente detecta que son personas que tienen más de 15 años de experiencia y cuyas edades están entre los 40 y los 50 años. Estamos hablando de gente muy joven, que tiene mucha experiencia en los procesos de Ecopetrol. Estos retiros pueden impactar fuertemente sobre la operación si no garantizamos la necesaria transferencia de conocimiento, si no nos asegurarnos de que ese conocimiento quede en la compañía”, dice Oscar Guerra de la empresa.

Este fue uno de los disparadores que motivó la inclusión de la Gestión del Conocimiento en Ecopetrol. En otras organizaciones el recaudo no fue tomado, y cuando los responsables máximos se dieron cuenta de la pérdida de conocimiento crítico causado por los retiros, lamentablemente, ya fue demasiado tarde.

Para no quedarnos en el planteamiento del problema, veamos algunos casos, en donde se ha resuelto exitosamente este tipo de situación con planes y programas concretos.

 

ECOPETROL

 

Retomando el caso de Ecopetrol, los responsables de Recursos Humanos notaron que un tercio de la empresa tenía que retirarse y, entonces, crearon un plan que consistió en una campaña de sensibilización de las personas para que la mayoría de esta población próxima a jubilarse transfiriera conocimiento.

El objetivo se cumplió, según Janeth Rojas Martínez, del área de Gestión del Conocimiento, y todos los que colaboraron se sintieron muy halagados con un reconocimiento blando que consistió en una cena en la que se les entregaron diplomas para premiar sus aportes a la Gestión del Conocimiento”.

 

INCAUCA

 

En Incauca, una empresa colombiana con sede en Cali, los responsables de Bienestar Social aplican un proceso con las personas que están por jubilarse. Consiste en un acompañamiento que dura un año. Además, a las personas que son consideradas de especial valor para la empresa se las contrata luego de su jubilación.

 

PAN AMERICAN ENERGY

 

Guillermo Ceballos, de la empresa petrolera Pan American Energy, cuenta que “en la Argentina, la edad de jubilación para las mujeres es de 60 años y para los hombres de 65. Nosotros, en Recursos Humanos, entrevistamos cada 12 o 14 meses a los profesionales que llegan a esa edad. Tenemos trabajando a un geofísico de 70 años. Cuando lo estábamos entrevistando y le preguntamos cómo podíamos ir comenzando a armar su retiro respondió: “¿Qué? Yo tengo, por lo menos, para 10 años más trabajando a full, y después me dedicaré a ser mentor”. Esto es porque tenemos un programa para mentores y él quiere seguir colaborando desde allí. Es profesor en la Universidad, así que ya empezó a trabajar sobre los conocimientos que puede transferir”.

 

IBM

 

En un momento determinado, IBM necesitaba sumar recursos y decidió recurrir a personas que se habían retirado de la empresa, gente de entre 65 y 70 años de edad que sabía muchas cosas, que tenía mucho para aportar y que, sin embargo, estaba, como se dice vulgarmente, “regando el jardín”.

Los convocados acudieron y se crearon para ellos sistemas de trabajo acordes a su edad y al resto de sus necesidades, que están vinculadas con disfrutar de lo que cosecharon después de tanto tiempo de entrega.

Algunos hacen teletrabajo. Otros van varios días por mes a los edificios de IBM. Todos ellos están integrados a equipos en los que predominan jóvenes de entre 22 y 30 años, y allí se mezclan, con muy buenos resultados, los conocimientos tácitos de representantes de las generaciones X e Y con la enorme experiencia
de estos soldados de cien batallas que antes eran catalogados como “duros” a la hora de compartir sus conocimientos, que nunca escribieron un paper, pero que saben mucho, porque estuvieron durante 30 años resolviendo problemas, aportando soluciones.

Lo curioso es que ahora comparten el conocimiento acumulado con mucho cariño, seguramente porque ven la vida desde otro lugar y porque toman el llamado de IBM como un reconocimiento que los ayuda a sentirse útiles.

Para todas estas personas mayores que decidieron sumarse al proyecto, el desafío es trabajar en equipo, porque la mayoría se desempeñó durante muchos años en la soledad de una gerencia, o de una consultoría y, cuando fueron llamados, se les impuso como obligación el estrecho contacto con los jóvenes, no solo para transmitirles sus conocimientos técnicos, que son muchos, sino también para enseñarles a moverse dentro de IBM, y para transmitirles una cultura que dio excelentes resultados y la empresa quiere actualizar, pero no perder.

Segun Roberto Rodríguez, que se desempeña en IBM: “La idea es que estos expertos actúen como educadores, como si estuvieran en un aula, pero el reto es enseñar mientras se desempeña la tarea. Nuestros grupos de trabajo tienen, por lo general, dos veteranos y 10 o 12 chicos y chicas jóvenes. No fue fácil lograr que los equipos trabajaran bien, pero se logró.

Tuvimos que hacer cambios sobre la marcha y en velocidad, y también tuvimos que detectar líderes, que es una de las tareas más importantes que tiene nuestro departamento de educación no técnica, al que llamamos de ‘Desarrollo profesional’. Estos líderes, que son jóvenes con habilidades naturales para conducir, ayudan a los veteranos a ver las ventajas de las nuevas formas de trabajo, que priorizan lo colectivo por sobre lo individual”.

En este proyecto, IBM se propuso y consiguió algo muy valioso y a la vez complicado: cambiar las costumbres de quienes tienen hábitos diferentes, ajenos a la cultura de compartir. A lo largo del proceso, hubo personas a las que tuvieron que desvincular, pero fueron pocas. En la mayoría de los casos, con tiempo, esfuerzo, planes y acciones intensivas de capacitación, concientización, coaching, cursos de liderazgo, reuniones de evaluación, de aprendizaje, de revisión de experiencias fallidas, de casos que se resolvieron mal por falta de comunicación, se logró integrar a estos expertos reincorporados.

Además de los anteriores, armamos otros programas de retención de conocimiento crítico con varios clientes en diversos contextos e industrias. La clave siempre fue pensar con la suficiente antelación, para poder cumplir con los programas sin sobrecargar el proceso a último momento.

 

YPF

 

En la petrolera argentina YPF bautizaron “Huellas” a su programa, que consistió en destinar aproximadamente 56 horas a cada persona que estaba próxima a jubilarse y tenía conocimiento importante para la compañía.

El gráfico siguiente muestra el esquema de trabajo que se utilizó:

Estrategia de retencion del conocimiento por Pablo Belly

 

 

 

Uno de nuestros clientes, Petróleos de Venezuela (PDVSA), durante el paro sufrido por la actividad, perdió a muchos profesionales calificados que se llevaron lo que sabían, en varios casos, a empresas de la misma industria.

Los planes de retiro programado ayudan a retener el conocimiento de quienes se van, pero también tienen importancia porque permiten, ya durante el transcurso del plan, ingresar conocimiento individual al patrimonio de la compañía.

Hay otros casos de éxito mas que no incluí por temas de espacio, pero a lo que quieran conocer mas, o contarme el suyo me contactan a [email protected] y conversamos

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