No alcanza con tener claro que el “saber como” es el que genera valor al negocio, también hace falta tener claro que conocimiento aporta valor a la organización.
En términos numéricos, el 20% del conocimiento organizacional genera el 80% del capital intelectual de las compañías, de manera que es importante direccionar las acciones en materia de gestión del conocimiento para poder focalizar los esfuerzos en aquellos conocimientos criticos que son medulares para el negocio.
La experiencia de TIGO Colombia
En TIGO, que tiene sede en Medellín, se desarrolló un modelo de gestión del conocimiento para identificar ese conocimiento critico que está asociada al rol de la persona, desarrollarlo, asegurarlo y crearlo estando todo este modelo apuntalado a temas estratégicos de la organización que tienen como objeto generar valor. Sobre este modelo se trabajaron dos líneas:
1) en el de identificación de conocimientos críticos: Este tipo de conocimientos está vinculado a la propuesta de formación que se ofrece desde la Escuela de Formación que está bajo la órbita de la universidad corporativa.
Para identificar los conocimientos criticos se tiene en cuenta la identificación de expertos, los procesos que requieren el conocimiento y los roles que requieren el conocimiento.
2) en la identificación de roles claves/críticos: Estos roles están asociados al itinerario de formación que se le asigna a ese rol crítico, en donde al final del plan de formación, le permite a la gente certificarse para llevar a cabo ese rol en la empresa.
Para la identificación de estos roles claves se tienen en cuenta los procesos en los que participa, las actividades críticas que ejecuta el rol, los conocimientos requeridos para la actividad y la identificación de expertos.
No todo el conocimiento tiene la misma preponderancia para el negocio, es más, hay conocimientos que no aportan valor.
Los criterios de definición para poder validar la identificación de conocimiento critico y roles críticos se toman sobre la base de si es un rol es difícil de conseguir, si pocas personas lo ejecutan, si tiene impacto directo en la entrega de un servicio al cliente o si lo ejecutan actividades criticas del proceso.
En el gráfico debajo se visualiza lo descripto:
El Conocimiento Critico en GMI de Peru
Otro caso me parece significativo aportar a este articulo es el de nuestro cliente Graña y Montero, GMI identifica el conocimiento crítico principalmente a partir de experiencias documentadas de proyectos pasados.
Mara del Rosario Barrena, Gerente de Desarrollo Organizacional en GMI, explica que el conocimiento crítico en su empresa se refiere a la ingeniería. Por ejemplo, si un proyecto ha sido realizado, los planos deben estar accesibles para consultar los conocimientos aplicados. Esto evita “reinventar la pólvora” cuando alguien tiene que trabajar en un proyecto similar
Graña y Montero identifica el conocimiento crítico principalmente a partir de experiencias documentadas de proyectos pasados. Mara del Rosario Barrena, Gerente de Desarrollo Organizacional en GMI, explica que el conocimiento crítico en su empresa se refiere a la ingeniería. Por ejemplo, si un proyecto ha sido realizado, los planos deben estar accesibles para consultar los conocimientos aplicados. Esto evita “reinventar la pólvora” cuando alguien tiene que trabajar en un proyecto similar
Uno de los pilares que sustentan a Graña y Montero, es el “Conocimiento del negocio”, como puede verse en el gráfico que sigue se encolumnaron un conjunto de actividades propias de la Gestión del Conocimiento: la identificación, la captura, la organización y la difusión de lo que se sabe.
¿Cómo se identifica el conocimiento en Graña y Montero? Fundamentalmente, a partir de las experiencias de proyectos pasados que están documentados. También existe un conocimiento que está íntimamente relacionado con el presente, con el saber que se va generando día a día, y otro que es necesario para afrontar el futuro, y que se identifica en función de la estrategia que exige el negocio de esta organización, la ingeniería, para poder esclarecer.
Se trata, en este caso, de ver hacia dónde va el negocio, y a partir de este ejercicio anticipatorio, visualizar que se necesitará saber en el futuro en el futuro.