Uno de los temas más recurrentes en el arte de gestionar el conocimiento es la descripción de los diferentes tipos de conocimiento y sus alcances.
En esta articulo voy a definir los conocimientos tacito, implícito y explícito desde un nivel basico para quienes se esten iniciando, hasta un nivel avanzando contando casos de éxito donde se extrajo el conocimiento tacito y se hizo explicita para compartirlo en la organización.
Definiendo el Conocimiento Tacito, Implícito y Explícito
Vamos a inciiar con el clasico y utilizado Iceberg. Imagínense que cada persona es un iceberg. De ella se ve solamente un cuarto. Las tres cuartas partes restantes, que están bajo el agua, se podría decir que son aspectos inconscientes, cosas que todos tenemos, pero que no sabemos que tenemos.
Con el gráfico siguiente pretendo ilustrar esta comparación entre un iceberg y cada nivel de conocimiento.
El conocimiento tácito es el que está asociado al plano inconsciente. Es el conocimiento que tenemos, pero que no sabemos que tenemos.
El conocimiento implícito es el que está asociado al preconsciente. No sabemos que lo tenemos, porque lo aplicamos cuando ejecutamos una acción de manera mecánica; pero si nos preguntan qué hicimos, lo podemos documentar, podemos ponerlo en palabras.
El conocimiento explícito es el conocimiento que está en el plano consciente, completamente entendible. Sabemos que tenemos ese conocimiento.
Como se presenta el Conocimiento tacito, implicito y explicito
El conocimiento tácito está asociado a acciones mecánicas, que se ejecutan de manera rutinaria y para las que no encontramos explicación. Por ejemplo, cepillarnos los dientes por la mañana.
El conocimiento implícito es el que aplicamos de una manera mecánica, pero podemos darnos cuenta de cómo lo hacemos. Por ejemplo, si le pregunto a alguien cómo ingresa al explorador de Internet, aunque lo haga mecánicamente, podrá explicarme cómo lo hace.
El conocimiento explícito es claramente documentable y resulta escribible. Es el que figura, por ejemplo, en los manuales de políticas, de procedimientos, de trato con las franquicias.
Ejemplos prácticos sobre cómo explicitar el conocimiento tacito.
El conocimiento tácito es el más difícil de expresar, y es, también, el que mayor originalidad nos da a nosotros como personas, y a las empresas como tales.
Por ejemplo, en una experiencia consultiva con uno de nuestros clientes, una empresa de retail a nivel global, se estaba intentando mejorar la calidad de atención y las ventas en cada una de las sucursales. Había muchas falencias en estos dos aspectos. Lo primero que hicimos fue preguntarle al jefe de proyectos qué sucursal era la que estaba obteniendo mejores performances de rendimiento. La respuesta fue: “la sucursal que tenemos en Zúrich”.
Corroboramos esto con el resto del equipo. Todos, de manera unánime, lo confirmaron. Fuimos entonces a Zúrich para preguntarle al gerente de la sucursal Suiza qué hacía o cómo hacía para conseguir el grado de eficiencia que estaba mostrando, para poder imitar sus técnicas, sus procesos, sus procedimientos, etc.
En esa ocasión, uno de nuestros consultores de KM tuvo un diálogo como el que sigue con el gerente de Zúrich:
—Usted, ¿cómo hace para lograr los resultados que logra en términos de ventas y calidad de atención?
—No sé. Vengo todos los días a las siete de la mañana, hago esto, hago lo otro y luego la gente hace su trabajo.
—Pero ¿cómo lo hace? ¿Por qué hace lo que hace?
—No sé. Solamente hago lo que hago porque considero que es lo que debo hacer.
—Pero ¿dónde validó eso?
—No sé. Lo hago dejándome llevar por mi criterio en cada decisión que tomo.
Lo que hizo el equipo encargado del proyecto, por indicación de nuestro consultor, fue instalarse durante 15 días en esa sucursal y documentar lo que hacía el gerente de manera mecánica e inconsciente; y lo que se logró fue, a través de la observación, extraer el conocimiento tácito que tenía este hombre.
Ese conocimiento que estaba representado en acciones mecánicas que él no podía poner en palabras. Así fue como logramos anotar los procedimientos en un documento que llevamos a la casa central.
En el documento figuraban todas las acciones registradas, y ese texto se transformó en un manual de políticas, procedimientos, sistemas de compensaciones y beneficios. Por lo tanto, cuando la empresa trasladó esto a todas las sucursales se lograron mejoras de hasta un 38% en algunos países en cuanto a calidad de atención y de ventas.
Lo que observamos en esta anécdota es que a veces el conocimiento tácito es el más difícil de extraer, porque está muy por debajo, y requiere de ayuda externa para poder ser documentado. Pero es el que más originalidad da a las organizaciones.
“Se pueden copiar los procesos, las marcas, las patentes, y un montón de otros aspectos corporativamente “duros”, pero lo que no se puede copiar es el conocimiento tácito, porque es algo único. Lo que sí se puede hacer es documentarlo, para convertirlo en explícito y que circule”.
“A veces, en los manuales encontramos un proceso totalmente codificado “acción uno”, “acción dos”; pero las personas aportan un conocimiento distinto, que recuerda a lo que hace un panadero, que amasa, dobla la masa en alguna parte y eso le cambia el sabor al producto —aportó Carol Olmos durante su participación en un encuentro de KM que lideré en la Argentina—, ese conocimiento tácito, que a veces las personas ni siquiera saben que tienen, es importante, también, para la organización, y debe ser gestionado”.
El trabajo de los cocineros tiene mucho de conocimiento tácito, podemos conseguir las recetas, pero el producto final diferirá en cada caso, porque la manera en que cada persona maneja y manipula los ingredientes y los materiales es distinta.
Esto significa que: Por más que apliquemos los mismos procedimientos, el factor tácito es el que marca la diferencia.
Los procesos tácitos están asociados con el hecho de compartir conocimientos de manera desestructurada.
Cuando hablamos con un colega o cuando nos juntamos en un chat, en una conferencia, en un foro de discusión, o en cualquier otro ámbito, compartimos conocimiento de esta manera. Quizás la información esté en un plano tácito cuando empezamos a subir el nivel, cuando, por ejemplo, decimos: “Esto que me contaste, ¿por qué no lo expones en la template que tenemos en la red? ¿Por qué no lo pones en estos cuatro o cinco pasos?”.
En este caso ya estamos hablando de que al conocimiento lo estamos empezando a sacar de lo tácito, estamos empezando a hacerlo implícito. Al volcarlo en un documento, lo establecemos en un manual de política, lo hacemos circular por todo el resto de la organización para poder repetir la práctica o la experiencia, ese conocimiento está explícito.
O sea que llegar al conocimiento explícito implica un recorrido que, a medida que vamos interactuando y generando mayor interacción con otra persona, es más fácil de hacer. Esto no se puede lograr si no hay una cultura compartida y orientada con lo que es el conocimiento, el aprender, desaprender y conocer cosas nuevas.
Haciendo ejecutivos los distintos niveles de conocimiento
Para poder aterrizar lo que antes describí como conocimiento tácito, implícito y explicito, quiero compartir el gráfico siguiente que elaboré con la intención de hacer lo mas practico y ejecutivo aterrizar la teoria:
- Cuando una persona sabe que sabe estamos hablando de conocimiento explícito.
- Cuando una persona sabe que no sabe estamos hablando de conocimiento implícito.
- Cuando una persona no sabe lo que sabe estamos hablando de conocimiento tácito.
- Y cuando una persona no sabe que no sabe…¡Estamos en problemas!
En líneas generales y de manera predominante, nuestra cultura occidental no favorece la transferencia de conocimiento tácito. Los occidentales solemos no querer compartir información porque la consideramos poder, la consideramos lo que nos diferencia de los demás.
Un asistente a un encuentro para ejecutivos KM que ofrecí, recordó que Nonaka y Takeuchi, los autores que más han escrito sobre Gestión del Conocimiento, hicieron una comparación entre las realidades de Oriente y de Occidente.
En sus textos, estos escritores subrayan que los japoneses, para hacer surgir el conocimiento tácito utilizan juegos, metáforas y analogías. Así extraen esa parte del conocimiento que saben que tienen, pero necesitan convertir en explícito. También destacó esta persona que “las empresas japonesas invierten en pasantías, invierten en mentoring, a diferencia de las occidentales, donde las capacitaciones, por lo menos en las que yo trabajé, hacen demasiado hincapié en lo formal”.
Con relación a este punto lo importante es ver cuánto de lo invertido en capacitación se traslada a la acción, para poder medir el ROI. En relación con este punto el mismo asistente agregó: “con frecuencia, en las empresas dicen estar satisfechos con el dinero que invirtieron en una persona que enviaron a hacer un MBA, pero esa capacitación se dicta en un aula, y según Nonaka y Takeuchi solo alcanza su verdadera dimensión cuando se suma al conocimiento tácito explicitado en cada ámbito”.
En Hatch, una compañía minera, están convencidos de que un alto porcentaje de la formación de su gente se obtiene en los intercambios informales, en el día a día, en los escritorios, en las distracciones, las salidas a tomar un café o a almorzar. Como dice Álvaro Gaete, que tiene a su cargo la Gestión del Conocimiento para América Latina: “La gente está conviviendo. Si uno entiende esto bajo la óptica de la Gestión del Conocimiento, tiene que meterse ahí, no solamente en las salas de clases, sino en lo cotidiano de los proyectos. Esa es la parte que nosotros estamos promoviendo en los talleres, en las comunidades, porque es ahí donde ocurre el verdadero aprendizaje”.
